Простая арифметика: 50 лет в университете, ровно 25 лет назад впервые избран ректором РУДН. Простая логика: абитуриент - студент - преподаватель - декан - ректор - министр – ректор

Простая арифметика: 50 лет в университете, ровно 25 лет назад впервые избран ректором РУДН.

Простая логика: абитуриент - студент - преподаватель - декан - ректор - министр – ректор

14 июня 1993 года Владимир Филиппов впервые был избран ректором РУДН. О своих эмоциях на вступительном экзамене в Университет дружбы народов, о жизненной философии из математической «теоремы максимина» и о перспективах развития университета – в интервью Ректора РУДН.

Выборы и первый день ректорства

Прошло ровно 25 лет с того дня, как Вы стали ректором РУДН. Помните ли Вы свой первый день в качестве ректора?

Это был день, когда ты выигрываешь выборы, но приказ министра еще не вышел. Заседание Ученого совета по выборам ректора почему-то проходило в зале Интерклуба, а не в основном корпусе. Помню, что моя семья была категорически против. Когда стали известны итоги голосования, я сел за руль своих «жигулей» и поехал быстрей домой, чтобы меня никто не опередил. Но когда я приехал домой через 20-30 минут, понял, что мои уже все знают.

Реальные конкуренты были или альтернатива выбора отсутствовала?…

В первом туре участвовали 5 кандидатов. Ряд факультетов (физмат, медицинский, инженерный, сельскохозяйственный), вопреки мнению Ректората, выдвинули в числе кандидатов и меня. Но во второй тур вышли двое – действующий ректор Владимир Францевич Станис и я. Несколько кандидатов по предложению Владимира Францевича сняли свою кандидатуру. Он предпочел, чтобы в финале мы встретились с ним только вдвоём.

Получается, что выбор все-таки ограничили. Как распределились голоса?

Голосование было 56 – за меня, 47 – за Владимира Францевича. Таким образом, 5 голосов в одну или другую сторону – ситуация могла быть другой. Возраст ректора ограничен – 70 лет. Владимиру Францевичу на тот момент было 68,5, и по факту он избрался бы ректором только на один год.

На календаре 93-й год – сложное время для страны. В такой ситуации рисковать университетом и на один год избирать ректора, а потом неизвестно, кого сюда пришлют – было нельзя. И Ученый совет определился, хотя 90% членов Ученого совета были или воспитанники Владимира Францевича (как я), или пришедшие на работу в РУДН по его приглашению.

Как получилось, что Вы от науки, от математики, ушли в административную работу?

Владимир Францевич косвенным образом меня готовил к этой работе. При нем я вырос от студента до начальника Научного управления, декана физмата, секретаря парткома университета, депутата Моссовета – это все было при поддержке Владимира Францевича.

Общественной работой начал заниматься в пятом классе школы – был председателем пионерской организации, секретарем комитета комсомола школы. Продолжил это и в университете, в итоге в Комитете комсомола Университета я отвечал за сектор учебно-научной деятельности (даже будучи деканом физмата, был депутатом Моссовета – председателем Постоянной комиссии Моссовета по межнациональным отношениям в Москве).

И вот, когда в 1980 году пришло время уходить по возрасту начальнику Научного управления университета Данилову Константину Георгиевичу, он и Балыхин Григорий Артемович, у которого я был заместителем в Комитете комсомола, предложили меня, хотя мне было 29 лет. Владимир Францевич тогда сказал мне: ну вот ты занимался учебно-научной работой в Комитете комсомола, а теперь в масштабах Университета. Это, говорит, примерно то же самое, только дяди повзрослее. И отпустил, практически без всяких наставлений – так он чувствовал людей.

Вот эта моя причастность к общественной работе в итоге и вывела на административную стезю. Я часто говорю нашим выпускникам: если хотите достичь успеха в карьере, то не замыкайтесь внутри ваших профессиональных обязанностей – надо работать на общество, и общество всегда заметит тех, кто работает сверх того, что ему положено с 9 до 18 часов.

 

Первый выговор и стиль управления

Основной груз ответственности ложится на ректора, когда выходит приказ министра. И через полтора года работы Вам объявили выговор…

Примерно через год после моего назначения пришла комиссия проверять деятельность университета за 5 лет, а я только год пробыл ректором. И по итогам выявленных нарушений за 5 лет, в частности – финансовых (было много небрежностей, но не злоупотреблений), я получил выговор. Это был редкий случай, когда ректору объявляют выговор приказом министра, причем за нарушения пятилетней давности, за которые я не отвечал. Сваливать ответственность на своего предшественника нельзя, мы тогда с молодым главным бухгалтером Александром Зориным стали наводить порядок в финансовых делах. Не важно, с какого момента ты отвечаешь за университет, – как только ты вступил в должность, ты отвечаешь за все: за учебный процесс, питание, состояние общежитий, и т.д.

Кстати, в декабре 1994 года мне объявили выговор, а в феврале 1995 года я был награжден Орденом Дружбы – за активную общественную деятельность …

Безусловно, всегда и за все отвечает руководитель. А вот за что именно он будет отвечать – во многом зависит от работы команды…

В первый же день назначения было понимание, что надо выстраивать новую команду, ведь коллектив проголосовал за необходимость изменений. Но поменять сразу всю команду было нельзя – для сохранения стабильности нужна преемственность, и потребовалось 2 года на то, чтобы заменить 6 проректоров, кроме проректора Евгения Леонидовича Щесняка, который уже тогда был с 10-летним опытом проректорства и уже поработал в бизнесе, активно продвигал современные элементы управления. Тогда в команду вошли также те, кто уже поработал на университетском уровне, кого знали в коллективе Университета, с кем мы вместе работали в комсомоле: Александр Ефремов и Николай Венсковский, которые также в свое время отвечали за учебно-научный сектор в Комитете комсомола, Александр Гладуш и безвременно рано ушедший от нас Евгений Юшин. Тогда, при апробации людей в комсомоле, было проще формировать команду.

Какой стиль управления Вам ближе: авторитарный или демократический?

Стиль управления определяется Законом «Об образовании» и моим трудовым договором – ректор единолично отвечает за все. Когда я был министром образования, хотел демократизировать ситуацию в вузах страны, чтобы ректор не был единоличным руководителем – я предлагал ввести должность президента университета, чтобы ректор и президент университета назначались одновременно: президент руководит ученым советом, разрабатывает нормативную базу, а ректор олицетворяет исполнительную власть – тогда бы было равновесие. Должность президента в вузах позднее была введена законом, но уже при другой идеологии – тогда стояла задача обновить корпус ректоров вузов, и заслуженным ректорам предложили должность президента.

Сейчас работа в РУДН построена таким образом, что ректор вынужден вникать в любую мелочь, в частности, в вопросы столов, стульев, плитки, картриджей. Хотя ректор, в первую очередь, должен решать стратегические задачи. Срабатывает принцип «хочешь, чтобы было хорошо – сделай сам» или это вопрос компетентности команды?

Я априори сторонник демократизации, но поскольку нормативная база такова, что ректор отвечает за все, то зачастую приходится брать решения на себя, что, безусловно, приводит к излишней централизации: ты вникаешь в разные мелочи, хотя прекрасно понимаешь, что половину, а то и больше, должны решать проректоры и начальники управлений. Но с одной стороны, это удлинит процесс принятия решения, а с другой – если у проректоров что-то не получится, отвечает ректор, главное – перед коллективом университета. Получается эффект замкнутого круга. Поэтому, иногда излишне идешь на централизованную власть, хотя для меня это и физически, и морально очень тяжело.

Перефразирую один из принципов государственного управления «Разделяй и властвуй» на «Делегируй и властвуй»…

Казалось бы – чем больше проректоров, тем легче ректору. На самом деле, все не совсем так, потому что когда много проректоров, каждый старается показать, что он много работает, каждый пишет служебные записки – ставит проблемы, а в итоге решения приходится принимать ректору. Проректоры же не могут пропасть на несколько недель и потом доложить о результате, они докладывают каждую неделю о процессе.

Поэтому, как бы это ни звучало парадоксально, при большем количестве проректоров работы у ректора прибавляется. Мы сейчас проводим целый ряд мероприятий, чтобы децентрализовать работу в университете. Хотя на самом деле, при всем моем большом желании делегировать больше полномочий проректорам и другим руководителям, они не всегда этого хотят. Берешь полномочия – берешь и ответственность. Хотя некоторые руководители должны были говорить – дайте самостоятельность, мы сами хотим иметь бюджет, распоряжаться, решать, нести ответственность – к сожалению, этот вопрос в университете плохо решен.

Какое Ваше самое главное достижение как руководителя за 25 лет управлениям университетом.

Экономическая стабильность для коллектива университета – ключевой вопрос: чтобы сотрудники получали заработную плату, были средства на развитие университета. С первых дней наша команда понимала, что ждать денег от государства нельзя. Неожиданный ход, когда я предложил Балыхину Григорию Артемовичу – человеку, далекому от коммерции, место проректора по коммерческой деятельности. Я знал его колоссальные организационные возможности и понимал (в период Правительства Гайдара Е.Т. – 1993 год!), что нам без того, чтобы организовать с нуля коммерческую деятельность, не выжить. Многие говорили: «Владимир Михайлович, что Вы делаете – партию разогнали, а Вы берете на работу первого секретаря райкома партии».

Но жизнь показала, что он прекрасно справился с поставленной задачей. Мы вместе обеспечивали экономическую деятельность университета и более того, тогда заложили ту основу, которая позволила нам и в дальнейшем обеспечить экономическую стабильность. Ведь в течение всех этих 25 лет мы каждые 4 года увеличивали бюджет Университета в 2 раза. Даже сейчас среди всех вузов проекта «5-100» мы зарабатываем сами больше всех – более 2/3 бюджета РУДН.

Спустя 5 лет, в сентябре 1998 года, мы вместе с Григорием Артемовичем ушли в министерство: я – министром, а он – заместителем министра по экономике. Это было тяжелейшее время для страны после дефолта августа 1998 года: долги по заработной плате, коммуналке, полное отсутствие финансирования на развитие образования, забастовки педагогов… Тогда, зная опыт РУДН, нас пригласила Валентина Ивановна Матвиенко – вице-премьер по социальной сфере, чтобы обеспечить экономическую стабильность в сфере образования. Это означает, что выбранная нами политика была правильной.

А если говорить о самой главной неудаче как руководителя?

6 лет назад, когда стартовал проект повышения конкурентоспособности российских вузов «5-100», я не смог убедить коллектив дать согласие на участие в этом проекте. Как руководитель, решил, если коллективу университета надо принимать участие в этом серьезном и масштабном проекте, то необходимо на это коллегиальное решение Ученого совета. Я слишком доверился коллегам, считал, что все мы – прогрессивные люди, но оказалась, что большинство членов Ученого совета проголосовало за то, чтобы не участвовать в проекте, потому что он накладывает слишком жёсткие требования и серьезные обязательства на университет. Так мы не попали в «первую волну» 15 вузов проекта «5-100», хотя имели все основания. И возвращаясь к вопросу стиля управления, жизнь порой показывает, что ректору надо самому принимать решения, а не играть в демократию. Мы потеряли 2-3 года (и не получили около 1,5 млрд. рублей), и теперь нам действительно тяжело догонять вузы первой волны. Поэтому считаю, что это моя серьезная неудача, когда я не смог убедить Ученый совет Университета.

 

О студенческих годах и любви к математике

Какая была студенческая жизнь у ректора РУДН?

Моя студенческая жизнь – это математика и занятие спортом. Изначально я поступил на инженерный факультет. На первом курсе было учиться достаточно легко. На втором началась производственная практика – нужно было быть инженером, который владеет руками. А я всё-таки по духу –больше математик-теоретик. И когда началась эта практическая работа со слесарными станками, вот тут я немножко «поплыл» по нелюбви к этой практической работе. Мне хотелось заниматься формулами, а нужно было просто часами, несколько недель стоять у станка и «тупо точить» металл, чтобы сделать молоток. Понял, что это не моё, пришёл к проректору Стаеву Кириллу Алексеевичу и сказал, что хочу на физмат. Он был мудрым человеком, теперь понимаю, что он хитро поступил, сказав: ты же понимаешь, что мы не можем тебя вернуть на год назад, чтобы ты с физматом год повторял. Вот тебе разница предметов, сдай экзамены, и мы рассмотрим твою просьбу. Он думал, что я этого не сделаю. Но когда я через 4 недели принес ведомость со всеми сданными предметами за несколько семестров – разницей между физматом и инженерным факультетом – в кабинете у проректора случайно находился декан физмата Простаков Николай Сергеевич. Кирилл Алексеевич взял все мои листочки о сданных экзаменах и говорит с таким изумлением: «Слушай, он все сдал». А Николай Сергеевич: «Сдал – значит, наш человек!».

Для меня это был очень важный урок для осознания, что «я могу!». Хотя экзамены, конечно, сдал не на «отлично», т.к. сам осваивал программу физмата за 3 семестра. Помню мудрого профессора Валерия Витальевича Рыжкова, который на экзамене по аналитической геометрии сказал: «Вы на грани 3 и 4, но поскольку Вы изучили это самостоятельно, и я чувствую, что Вы можете знать лучше, поставлю 4 авансом». (И так получилось, что через 15 лет, в 35 лет, я заменил профессора Николая Сергеевича Простакова на посту декана физмата, а профессора Валерия Витальевича Рыжкова – в должности заведующего кафедрой математического анализа).

И тот факт, что из всего выпуска математиков физмата взяли в аспирантуру только меня – мальчика из Урюпинска – говорит о том, что благодаря труду и целеустремленности человек может опережать даже тех, кто имеет более солидный задел – сокурсников-воспитанников Колмогоровской школы при МГУ и Новосибирской школы-интерната.

Насколько сильно школа повлияла на развитие качеств лидера?

В школе был круглым отличником (с 4 класса), более того – победителем районной олимпиады по математике. Но у меня были свои собственные убеждения и очень непростые отношения со своими, подчеркиваю, самыми любимыми учителями, которые меня высоко ценили и иногда вместо себя оставляли вести уроки в 9-10 классе. Но когда я получил на выпускном экзамене по математике не «5» (будучи победителем районной олимпиады), а «4» за то, что я не успел записать полученный (правильный) ответ задачи – это было лишение золотой медали. А потом еще один мой любимый учитель по русскому языку и литературе поставил за сочинение «4»: в одном месте я написал слово «сердце» через «д», а в другом - «д» пропустил. По итогам получил серебренную медаль вместо золотой. Тогда мне папа сказал: ну куда же ты теперь поступишь, если ты даже здесь в школе родной в Урюпинске на «4» сдаешь?

И я приехал в Университет дружбы народов – кстати, в июне 1968 года – ровно 50 лет назад! Как серебряный медалист сдавал 2 экзамена по математике – письменный и устный. Но поскольку я уже был «продвинутым» в математике, то одну из задач решил при помощи методов высшей математики – при помощи производных, которых в школе тогда не изучали. И мне тогда сказали, ну все – теперь тебя на устном экзамене на эту тему «завалят». Меня действительно начали «гонять» по программе высшей математики, про эти производные, которые я изучал сам, но в итоге мне поставили «отлично». Помню, как ответственный секретарь приемной комиссии Леонид Степанович Кузнецов в комнате №114 Приемной комиссии на Орджоникидзе после двух экзаменов «на отлично» по математике смотрит на меня и говорит: «Слушай, откуда ты, светлая голова?». Отвечаю: «Из Урюпинска». А он: «А это где???».

Цифры для математиков – больше, чем просто цифры. У Вас есть любимые формулы или теоремы? 

Есть некоторые теоремы в математике, которые могут настраивать тебя на определенный образ жизни и поведение. Например, теорема Геделя «О неполноте» - возможность решения, казалось бы, нерешаемых задач. Из этой теоремы, в частности, следует, что доказать непротиворечивость какой-то теории, оставаясь в рамках этой теории, невозможно. Надо построить теорию над ней – и тогда доказать непротиворечивость. Это означает, что если в жизни никак не решаются какие-то задачи – значит, надо выйти за пределы привычной теории (мышления), поставить себя над привычным порядком вещей и пытаться эти задачи решить «извне», принципиально новыми подходами.

Другой пример связан с тем, что некоторые считают меня не очень решительным, в том плане, что можно было бы, как некоторые ректоры, направо и налево менять кадры, увольнять, или диктовать свою волю на развитие Университета, без оглядки на коллектив и реалии. И в этой связи есть другая теорема из математической теории игр – «теорема максимина».

Как, например, работает ракета, которая догоняет самолет. У ракеты есть неоспоримое преимущество – скорость. И куда бы самолет ни метался, ракета все равно его догонит. Теорема говорит следующее: когда вы играете в какую-то игру, вы должны всегда считать, что ваш противник поступит наилучшим образом (максимизируете его возможности). А вы должны поступать в пределах своих возможностей, не преувеличивая (минимизируя) свои возможности: ты должен действовать осторожно, зная, что противник поступит «умнейшим» (наилучшим) образом. То есть в жизни, если ты хочешь что-то сделать, не надо быть авантюристом, лучше идти от того, что имеешь и ставить перед собой решаемые задачи. И ты все равно добьешься нужного результата, если у тебя хороший потенциал. Вот математика настраивает на это и гарантирует определенную стабильность.

Да, наверное, «кто не рискует – тот не пьет шампанское». Но теорема, которую я узнал на 3 курсе университета в рамках дисциплины «Математическая теория игр» от доцента Виктора Андреевича Медведева, (кстати, в читаемом нам курсе Виктора Ивановича Данилова-Данильяна – будущего министра экологии России), заложила в мое мышление, что надо идти от того, чтобы гарантировать себе определенный результат (все равно ракета догонит самолет), поэтому особенно не надо рисковать, когда за тобой стоят тысячи людей. Так что математика может научить очень многому жизненно полезному – помимо того, что она «мозг упорядочивает».

 

РУДН сегодня и 25 лет назад

Если сравнивать РУДН сегодня и 25 лет назад – это разные университеты?

Университет сохранил главное в своем предназначении (в своей Миссии) – международную ориентированность, привлечение значительного количества иностранных студентов. Хотя, казалось бы, структура противоречит этому: если раньше было 2/3 иностранных студентов, а 1/3 -российских, то сейчас ровно наоборот. Но, тем не менее, общепризнанно, в том числе по различным рейтингам, что РУДН – один из самых интернациональных вузов не только в России, но и в мире.

По инфраструктуре, конечно, видны колоссальные изменения. Теперь многим уже трудно представить, что в 1993 году у нас не было зданий Аграрно-технологического института, Факультета русского языка и общеобразовательных дисциплин, Факультета гуманитарных и социальных наук; большое здание на ул. Павловской тогда было официально признано аварийным и выведено из эксплуатации.

Если брать студенческий кампус, то тогда было только 11 корпусов общежитий, в основном – 5-этажки; после 2000 года появились корпуса комфортабельных общежитий 12, 13, 14, сейчас 15 достраивается. И даже наши 30 кафе и ресторанов в кампусе вместо пяти «советских» буфетов в 5-этажках – тоже привлекательное явление для молодежи. Наиболее заметное для всех – вместо нашей красивой фонтанной площади был маленький бассейн, который все называли «лужей». Не был построен нынешний расширенный Физкультурно-оздоровительного комплекса, с его теперь 10 теннисными кортами и 2 закрытыми футбольными полями. Даже здание Главного корпуса изменилось – благодаря проректорам Григорию Балыхину, Евгению Щесняку и при существенном вкладе экономического факультета (это было по инициативе декана Николая Гусакова), появились помещения нынешнего Экономического факультета и ИМЭБ. В 1993-95гг. в центральном холле Главного корпуса были сплошные киоски – торговали всем: от книг и посуды до нижнего белья….

А если брать не материальные, а содержательные изменения в Университете?

Изменилась и структура Университета. У нас был Историко-филологический факультет, который был преобразован в два факультета: Филологический и Гуманитарных и социальных наук. И если раньше по факту были две специальности: филология и история, то сейчас на гумсоц – 7 направлений подготовки, а на филологическом – 6.

Факультет экономики и права – сегодня это увеличенные в несколько раз Юридический институт и Экономический факультет, где также есть ряд новых направлений подготовки.

На физмате раньше было только 3 специальности – математика, физика, химия. Сейчас появились прикладная математика, информатика, информационные технологии. В мединституте не было стоматологии и фармации. На сельскохозяйственном факультете было только три специальности вместо нынешних 6. Принципиально изменился Инженерный факультет – теперь Инженерная академия, а об Институте космических технологий, Институте биохимической технологии и нанотехнологии тогда никто и не помышлял. В целом, количество направлений подготовки специалистов в университете увеличилось более чем в 2 раза.

Важным достижением Университета можно считать развитую систему ДПО – самую развитую среди всех вузов России и по количеству реализуемых программ, и по объемам доходов от ДПО. В это значительный вклад внес проректор Виктор Понька и в последние 5 лет – проректор Анжела Должикова.

Ранее мы были лимитированы количеством стран, откуда учились студенты – в основном, это были развивающееся страны, а страны развитого социализма и капитализма не были представлены в Университете. В 1993 году, когда я стал ректором, в РУДН было 6 700 студентов (иностранцев и россиян) из 109 стран. Сейчас почти 32 000 студентов из 155 стран, причем количество студентов из Европы почти сравнялось с числом студентов из Латинской Америки.

Что Вы изменили бы в РУДН сегодня?

Для того, чтобы вырастить что-то новое, надо готовить почву. Очевидно, что в ближайшие годы надо омолаживать команду управленцев. Этот процесс был начат примерно 2 года назад, когда мы создали кадровый резерв. Он состоит из 3-х уровней: 260 человек, которых мы учим каждый семестр по разным программам ДПО. Из них отобрано 130 человек для обучения более детальным вопросам менеджмента, приближающимся к задачам ректората. И в результате – на сессиях по разработке стратегии развития РУДН с участием Московской школы управления «Сколково», в числе 70 человек нет половины деканов и проректоров – надо услышать голос молодежи, потенциальных лидеров. Перед всеми университетами сейчас стоит задача поиска своих стратегий развития, для нас особенно важно – на международном уровне, но для этого надо готовить коллектив и, конечно, нужно время.

 

Послесловие

Давайте поговорим о качествах, если относиться критично к самому себе, что Вам в себе нравится, а что Вы изменили бы?

Папа (строитель по профессии – много зданий построил «с нуля») научил меня тому, что «глаза боятся, а руки делают». Можно браться за любое дело, только сперва надо определить цель и разработать соответствующий план.

Вот, например, иногда говорят нам, что РУДН не может быть исследовательским университетом. Если принять эту идею, то РУДН неминуемо исчезнет из всех мировых рейтингов, и значит, РУДН не будет конкурентоспособен на международной арене, а это в свою очередь означает – конец миссии Университета дружбы народов. Ведь уже сейчас целый ряд стран (Бразилия, Эквадор, ЮАР, КНР и др.) оказывают финансовую помощь своим студентам, только если они учатся в вузах ТОП-500 мировых рейтингов!

Но полноценный исследовательский университет не сделаешь за 3-4 года: необходимо разработать и с учетом специфики РУДН внедрить культуру исследовательского университета, создать новую инфраструктуру – все это возможно сделать. Я убежден, поскольку РУДН – международно-ориентированный университет, то в условиях глобализации и роста конкуренции у нас нет иного пути, как быть исследовательским университетом.

Если говорить о слабых местах, то я очень привязываюсь к людям и не всегда решительно и вовремя принимаю какие-то кадровые решения. Принимаю тогда, когда уже очевидно всем, что человек не тянет. Это определенная моя слабость, но это и отсутствие чехарды в коллективе. По опыту в министерстве знаю: кадровая чехарда ни к чему хорошему в вузах не приводила, потому что это была борьба кланов, коллективов между собой. Поэтому медлительность в принятии кадровых решений – с одной стороны слабость, с другой – стабильность в коллективе.

Легендарный актер Аль Пачино в фильме «Адвокат дьявола» произносит главную фразу: «Тщеславие наш самый любимый грех». Вы тщеславный человек?

Смотря, что подразумевается под понятием «тщеславие». Я горжусь своими достижениями, но считаю их результатом труда коллективов, в которых вырос. Например, в 2012 году меня избрали президентом Руководящего комитета Всемирной программы ЮНЕСКО «Образование для всех» - многомиллиардная программа по ликвидации неграмотности во всем мире. Я тогда стоял на Главной сцене в ЮНЕСКО и думал, ты - мальчишка из Урюпинска, стал президентом Руководящего комитета ЮНЕСКО по программе образования - самой крупной мировой программы в области образования, и перед глазами была моя средняя школа №2 города Урюпинска, мои Учителя.

Другой пример. Раз в 10 лет проводится Всемирная конференция ЮНЕСКО по высшему образованию. В 2009 году на Всемирной конференции ЮНЕСКО в Париже присутствовали 188 стран, я был Президентом Оргкомитета и Докладчиком по Итоговой Резолюции Всемирной Конференции. Когда стоял на сцене ЮНЕСКО и выступал на трех языках (английском, французском и русском), гордился за свой Университет дружбы народов. Меня брала гордость за наш Университет, потому что знал, что многие руководители крупнейших университетов мира хотели бы быть президентами оргкомитета Всемирной конференции по высшему образованию.

 

Интервью брала
начальник управления по связям с общественностью Е.М. Апасова

 

 

О студенческих годах и любви к математике

 

общий Счетчик

WEB-проекты РУДН

Открытый диалог
SMS-рассылка РУДН
Сайт "55 лет РУДН"
В РУДН с визитом
Здоровый образ жизни
Кабинет психологической помощи
Управление по науке и инновациям 
Институт повышения квалификации и переподготовки кадров (ИППК)
Научные журналы РУДН
Портал Гуманитарное образование
Факультет повышения квалификации преподавателей русского языка как иностранного
Факультет повышения квалификации медицинских работников
Институт непрерывного педагогического образования
Центр компьютерного обучения и тестирования - ТЕСТ-КОМП
Центр изучения печени медицинского института РУДН
Студенческий форум РУДН
Центр прикладных информационных технологий
Сетевой университет Содружества Независимых Государств
ТВ РУДН
Автошкола РУДН
Издательство РУДН
Дистанционное обучение (МООС курсы)
Наука и образование против террора
Ведущие профессора и курсы, читаемые в РУДН
Сайты РУДН в домене rudn.ru

Инновации РУДН